Robinhood 商業啟示：股價暴跌近九成，裁員後公司反而跑更快

Neo

1 小時前

Robinhood 共同創辦人暨執行長 Vlad Tenev 在《哈佛商業評論》回顧公司上市後，如何從股價暴跌、組織膨脹與疫情紅利退潮中重整業務。他將這段歷程稱為「重新創業」（refounding）：削減低營收活動、精簡管理層級，並將工程、產品、營運及財務責任交給各事業負責人。

在 Tenev 看來，Robinhood 的問題曾被誤認為只是市場逆風，但真正需要改變的，是一家為疫情時代高速成長而打造的公司，如何適應已經不同的市場環境。

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股價從 80 美元跌破 10 美元，才發現問題不只在市場

Robinhood 於 2021 年上市，IPO 估值約 320 億美元，股價在上市第一週翻倍。然而，通膨攀升、快速升息與投機資產下跌接踵而至，不到一年，股價便從約 80 美元跌破 10 美元。

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Tenev 坦言，自己最初將低迷主要歸因於市場，後來才意識到，近零利率、充裕流動性，以及線下經濟活動突然停擺帶來的成長條件，已經迅速逆轉。Robinhood 卻仍沿用為上一個時代設計的組織與商業模式。

人力擴張尤其明顯。2019 年底，Robinhood 約有 700 名員工，兩年後已接近 4,000 人。當時大量新手投資人湧入，公司需要擴充基礎設施，也必須建立上市金融服務公司所需的控制機制，招聘看似合理，卻逐漸帶來管理層級增加、團隊分散、決策變慢與責任模糊等問題。

遠距工作也讓這種膨脹不容易被察覺。Tenev 形容，員工人數持續增加，但大家眼前的電腦螢幕始終一樣大。

假設自己是新 CEO，重新檢查每一個決定

為了跳脫過去決策的包袱，Tenev 經常問自己：如果今天是一位新任 CEO 接手 Robinhood，會怎麼做？

這個思考方式讓他重新檢查遠距優先政策、管理層級、決策速度，以及人才招募與獎酬制度。公司逐步要求員工回到六個辦公據點，一般員工每週進辦公室數天，主管頻率更高，高階領導者則全職到辦公室工作。

他也調整薪酬理念，認為 Robinhood 更適合由規模較小、能力突出的團隊運作，並讓高績效人才獲得顯著更高的回報。裁員則帶來一個出乎意料的結果。Tenev 原本以為，人變少就必須縮減企圖心，但重整後，公司反而行動更快、完成更多工作。團隊減少對龐大產品路線圖的執著，將資源集中在能帶來重要業務成果的優先事項。

事業負責人掌握工程、產品與營運，減少層層簽核

Robinhood 的另一項核心改革，是改變組織的權責分配。過去，公司以職能劃分，產品、工程及營運各自經過集中式管理。隨著不同業務愈來愈複雜、監管要求提高，委員會與簽核流程也不斷增加，卻讓最終責任變得不清楚。

新架構下，各事業負責人掌握推動業務所需的主要資源，包括工程、產品、營運與財務績效，同時對產品品質、營運穩定、資源配置、監管表現及目標達成負責。

Tenev 認為，這種安排讓決策權與責任更緊密地連結，減少跨部門協調與審批摩擦，也為後續加快產品推出速度奠定基礎。

從散戶投機熱潮，轉向活躍交易者與長期財富管理

組織改革之外，Robinhood 也必須降低對投機交易熱潮的依賴。Tenev 提出兩項觀察：第一，當新手投資人退出市場時，較成熟的活躍交易者仍持續交易，因為他們具備因應下跌或盤整行情的工具與知識；第二，升息雖然壓抑股票投資，卻也帶來其他金融產品的機會。

Robinhood 因此同步強化活躍交易者所需的平台功能，並拓展高收益現金帳戶、退休帳戶、銀行及投資顧問服務與信用卡。其中Robinhood Gold 成為轉型的重要環節。Tenev 表示，公司將它定位為協助用戶累積財富的工具，透過現金收益與退休帳戶配對獎勵等福利，讓產品在不同市場環境下都具備吸引力。

這些業務讓 Robinhood 有機會建立更持久的客戶關係，減少營運表現隨短期交易熱度大幅波動。

股價仍在 8 美元時，投資人曾建議出售公司

Tenev 回憶，2023 年 11 月，他赴倫敦協助 Robinhood 推進英國市場，當時股價約為 8 美元。一位長期投資人在早餐會議上質疑公司的未來，甚至建議出售。

但他當時的感受已與過去不同。經歷兩年調整，他認為公司營運已明顯改善，市場評價尚未跟上。這場談話讓他更確信：外界認知可能落後於企業內部已發生的變化，領導者必須在兩者存在落差時，維持方向並持續執行。

依 Tenev 在文中提供的數字，Robinhood 2025 年營收達 45 億美元，年增逾 50%，市值突破 1,000 億美元，並納入標普 500 指數。2026 年第二季營收超過 13 億美元、淨利逾 5.73 億美元，平台客戶資產超過 3,500 億美元。他也表示，公司已有十多項業務，各自年化營收超過 1 億美元。