五種領導者類型分析加密產業問題,AC的離開帶給我們何種警示?

Perry
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五種領導者類型分析加密產業問題,AC的離開帶給我們何種警示?

Andre Cronje 離開 DeFi 產業的消息震撼了整個加密圈,社群上充斥著各種褒貶言論,其過往參與的協議也受到不小衝擊。對此突如其來的事件,Cinneamhain Ventures 合夥人 Adam Cochran 也整理了其看法,分析各類型的創業領導者對協議來說有何優劣勢。

五種創業領導者類型

Adam Cochran 將創業領導人分成以下五種類型,皆有其各自優勢、需求及缺點:

  • 改革家
  • 營運者
  • 優化者
  • 野心家
  • 學習者

改革家

改革家屬於會被新興技術、問題及謎團所驅動的人,當他們被告知某事是不可能達成時,他們將最有動力。這種人通常較為內向,他們想要解決一個難題,打造一些東西,然後繼續做下一件事情。但加密產業目前有個相當壞的習慣,輕視這種行為並將其視為「Rug」。 

然而,改革家不是,也永遠不會是那種打造完美且精雕細琢產品的人。但是,他們是唯一擁有技術,且可以實現那些新穎的想像,同時推動行業持續發展的角色。

生活中大部分的創新僅發生在一些小步驟的改變,像是分岔 UniSwap V2 並添加一些新功能,並一步步的嘗試新事物。但是,改革家從頭開始建構全新的概念,這相當關鍵。

在加密領域外的新創風投公司中,若由改革者掌管權利,必須得由幹練的營運長及產品副總裁輔佐,或是執行長本身得相當有遠見。不過,對於新創公司來說,他們需要的是具備豐富經驗的總裁。

因為改革者通常會在進行下一件事前,將新創公司出售或轉交由其他聯合創辦人負責。這並不算太糟,他們僅專注在自己的技能。Andre Cronje 即被歸類為此群,他將其他人做夢也想不到的東西帶到加密領域。 但是,只有繼續打造新的東西才能滿足其胃口,維護及優化不是他想做的。

這沒有什麼不好,他沒有義務這樣做,尤其當他從未在自己的專案中獲得鎖倉的份額時。但人們常常指望他得做到更多,無論他在設定專案期望時說得多清楚明瞭。

營運者

營運家是組織及流程方面的專家,鑑於他們在工作流程方面的經驗,許多技術創始人都擔任過這個角色。

有時這些領導者同時為創辦人,但他們通常是聯合創辦人、資深主管,或是在最初的創立公司的改革家離開後的第二位執行長。他們承擔了圍繞初始想法建立基礎的重要任務。

營運者具有其獨特地位,可以在改革家撐不住前抓住他們並幫助扭轉局面,因為沒有其他類型的領導者可以將缺乏結構的東西轉化為具有生產力的產品。

優化者

優化者為完美主義者,從好的角度來說。許多設計師領導者都屬於這一類。 他們相信生活中的一切都應該在其合適的位置,並且在體驗上持續精進。

這種類型的領導者很難成為初始創辦人,因為優化產品的成本相當高昂。他們通常為招聘人員,尤其發生在新創公司後期 (像是 Coinbase),致力於將產品提升至新的主流水平。雖然這些領導者仍然可以成為偉大的創辦人,但他們也可能專注於不夠完美小細節,因而減慢帶來挑戰的速度。

他們看待世界的方式是其他領導類別所不具備的。他們認為每一個小細節都是值得的,並且知道當每一個細節都處於最佳狀態時,它可以使產品達到令人難以置信的增長水平。

但他們的能力經常被執行團隊錯誤地忽視。無論是在一般新創公司,或特別在 web3 及加密領域。然而,對於接觸主流用戶來說,他們至關重要。

野心家

這種類型的創辦人是徹頭特尾的工作狂。他們沒有做任何特別新穎的事情,也沒有比其他人做得更好。但是,他們的移動速度比任何人都快。

與改革家類似,他們通常會快速轉向下一個事物,但與其打造全新的事物,他們選擇轉向同一產品的下一部分,因為驅動他們的是速度而不是新穎性。

他們經常會察覺到一個「足夠好」的產品未經優化過的部分,但與產品早期受歡迎的程度相比,這部分顯得黯然失色。這類領導者的企業在早期的私人市場中通常會取得成功,但如果領導層不使其內部人才及文化更多元,在進入主流市場時往往會遇到阻礙。

由風投公司資助的新創公司創辦人經常遭遇此狀況,在幾年內,它們的估值達到數十億美元,然後遇到種種挑戰。不管這家新創公司的命運如何,主因是他們成長得太快、太閃亮,卻不知道如何或何時分散其領導權力,以便透過其他技術改進他們的業務及產品。

這並不意味著 Hustler 很糟糕,事實上對於早期的新創公司來說往往是至關重要的。有些新創公司只有在你能快速行動的情況下才能存在,而快速的發展步伐通常會提供令人難以置信的資金儲備來解決任何挑戰。

學習者

學習者為最不常見的領導類型,此類人在科技界中的最佳典範為在微軟後期時的 Bill Gates。學習者能察覺自己不知道的東西並渴望將其釐清。

他們認為一切皆可以解決,且為學習及研究方面的專家,並設法在保持謙虛及釐清自己不擅長的領域之間取得平衡。在理解到足夠程度後,會在每個領域選擇及授權合適的專家,並在大多數問題上遵照他們。他們的立場並不傲慢,而是希望專家們能理性地捍衛自己的立場。

這種創辦人通常極為強大但不常見。不過,其是以成長速度做為代價的,且工作環境極有挑戰性,因為某些要素可能是過度計算且理性的。

這類創辦人所經營的公司通常「一夜成名,十年醞釀」,突然間無處不在,但一直緩慢且有條不紊的成長。

註:此種人似乎在各種情況皆令人信賴且值得放手一博,但他們並非萬事通且也有犯錯可能。

產業問題

最重要的一點,創辦人皆需要一個多元化及互補的領導團隊。改革家及野心家需要優化者及營運者的幫助,並努力往學習者的角色邁進。

這個行業在牛市時相當歡迎改革家及野心家,但在熊市時厭惡他們。風投投資人為了基金報告,努力推動企業百倍增長,並過度獎賞此兩類人。

最糟糕的是,代幣及團隊激勵模型過度獎勵了早期改革家及野心家,並幾乎沒有給後期招聘或外部團隊留下任何獎勵來為優化及營運做出貢獻。

當團隊試圖通過治理投票來調整獎勵結構時,短視的投資者通常會投票反對向團隊分配任何資金。因而導致很多中期的存留問題,就像我們在 Sushiswap 中看到的那樣。

讓我們回到 Andre Cronje

Andre 是推動這個產界向前發展的改革家。 但是,不能因為他是一個改革家而生他的氣。 這就是他的角色,這是他擅長的,也是他能做到的。

至少還可以為營運及優化家們慶祝,例如大約 50 位左右全職為 Yearn 做出貢獻的人,或 140 名兼職貢獻者。

這個行業非常擔心曇花一現,以至於許多人不想努力打造長期、有持續性、有利可圖的產品。整個加密產業發行太多無用的產品,若有一個能符合主流需求的精良產品,其實際規模可能達到當前市場規模的 50 倍。

試著了解投資的領導者及創辦人類型,但也要意識到他們無法單打獨鬥。唯有在能互補的人才幫助下,才能打造久經耐用的產品。

更重要的一點,這個行業應該學習不要崇拜任何一個人物。每個人皆有其缺陷且技能有限,只能做到一定程度。如果你認為一個人相當完美且毫無缺點,無論公平與否,終究會感到失望。